Sé que aún no hemos empezado el tema de dirección.
Sé que no debería fomentar el desorden.
También sé que ustedes desean seguir hablando de organización.
....pero no aguanto la ganas de compartirlo. Lo presentó Miguel y sus bambam en clase y creo que vale la pena escucharlo, observarlo y dejar que fluya nuestro pensamiento
Prometo que luego lo ubico en el tema de dirección
martes, 30 de septiembre de 2008
DEPARTAMENTALIZACION
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
FLUJOGRAMAS
BUENO AQUI LES DEJAMOS UNA PRESENTACION MUY BUENA ACERCA DE FLUJOGRAMAS, ESTO DA UNA IDEA MEJOR ACERCA DE SU ELABORACION, ESPERAMOS QUE LES SE DE PROVECHO.
lunes, 29 de septiembre de 2008
Manual de Funciones y Procedimientos
El Manual de Funciones es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
El siguiente vínculo les mostrará unos ejemplos de estos dos manuales para que sea bien diferenciados:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/lecciones/capitulo3/funciones.htm
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
El siguiente vínculo les mostrará unos ejemplos de estos dos manuales para que sea bien diferenciados:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/lecciones/capitulo3/funciones.htm
viernes, 26 de septiembre de 2008
Departamentalizacion
Departamentalización
Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
Evolución de la división del trabajo
La división del trabajo genera una necesidad de coordinación. Esta división es el más elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de forma aislada.
La clara conexión entre especialización y eficacia ha llevado a los fabricantes a intentar una división cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor eficiencia, la división del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitación profesionales.
Objetivos de la división del trabajo
A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera más lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental como física. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecución de las funciones.
Características de la Departamentalización según Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:
Cada departamento trabaja en armonía con los demás
Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor común.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.
Alternativas para la Departamentalización
Es común encontrar una conjugación de diversos tipos de departamentalización expuestos no son suficientes para que a través de ellos mismos, se estructure una organización por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cómo deben estar subordinados.
La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente de difícil solución.
Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
Evolución de la división del trabajo
La división del trabajo genera una necesidad de coordinación. Esta división es el más elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de forma aislada.
La clara conexión entre especialización y eficacia ha llevado a los fabricantes a intentar una división cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor eficiencia, la división del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitación profesionales.
Objetivos de la división del trabajo
A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera más lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental como física. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecución de las funciones.
Características de la Departamentalización según Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:
Cada departamento trabaja en armonía con los demás
Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor común.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.
Alternativas para la Departamentalización
Es común encontrar una conjugación de diversos tipos de departamentalización expuestos no son suficientes para que a través de ellos mismos, se estructure una organización por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cómo deben estar subordinados.
La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente de difícil solución.
domingo, 21 de septiembre de 2008
MUCHACHOS EN ESTE SLIDE LES MOSTRAMOS EL TEMA DE DEPARTAMENTALIZACION DE FORMA MAS SENCILLA PARA EL APRENDIZAJE DE CADA UNO. ESPERAMOS QUE SEA UNA FUENTE DE CONOCIMIENTO.
Departamentalización y UEN
En el siguiente vinculo encontrarán un concepto general de Departamentalización como presentacion slide.
http://www.slideshare.net/LuisMolinaAlmanza/semana-5-departamentalizacion-y-administracion-por-objetivos-presentation/
y para darnos una idea general del siguiente tema llamado UEN tenemos:
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidad-estrategica-de.html
Exitos.
http://www.slideshare.net/LuisMolinaAlmanza/semana-5-departamentalizacion-y-administracion-por-objetivos-presentation/
y para darnos una idea general del siguiente tema llamado UEN tenemos:
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidad-estrategica-de.html
Exitos.
sábado, 20 de septiembre de 2008
departamentalizacion
La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización.
Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.
Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.
Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división de trabajo y la especialización incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalización. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa en particular presenta una departa mentalización que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual será la magnitud de especialización a asumir, sino también de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organización.
Una situación limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinación.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: “La organización enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.”
la especialización y el grado de independencia inciden en las características y el tipo de departamentalización a adoptar.
Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.
Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.
Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división de trabajo y la especialización incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalización. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa en particular presenta una departa mentalización que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual será la magnitud de especialización a asumir, sino también de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organización.
Una situación limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinación.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: “La organización enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.”
la especialización y el grado de independencia inciden en las características y el tipo de departamentalización a adoptar.
jueves, 18 de septiembre de 2008
Organización formal e informal
Organización formal
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
DEPARTAMENTALIZACION
El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias características como son:
No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.
No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.
Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.
La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
Ventajas
Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.
Desventajas:
Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.
Ventajas:
Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
Se mejoran las coordinación en una región.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
Desventajas:
Se complica el control por parte de la dirección.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
Ventajas:
Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS
Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.
Ventajas:
Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.
Uso de tecnología especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
Desventajas:
Se complica la coordinación de los departamentos.
No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.
Ventajas:
Se concentra la atención en las líneas de productos.
Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
Desventajas:
Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.
Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.
CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:
Tamaño de la organización.
Tipo de negocio de la organización.
Tendencias económicas y políticas del país.
Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.
Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización.
VENTAJAS
Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.
Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales.
Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra.
Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.
Permite formar ejecutivos locales y regionales más concientes de sus trabajos y de sus resultados.
DESVENTAJAS
Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están ubicados en las oficinas principales.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.
AUTORIDAD Y PODER
CONCEPTO
El poder; lo podríamos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar dentro de una organización.
La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho puesto será ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus subordinados.
DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER
Estos dos términos tienen semejanzas pero también una gran diferencia:
La autoridad es complemento del poder, ya que sino se tiene la capacidad de influir o liderar las decisiones de las personas o en este caso de los subordinados no se puede impartir autoridad.
El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder de conocimiento y este significa respeto, es decir que una persona o un grupo de personas experimentadas tienen más influencia sobre otras solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la autoridad solo se da mediante el poder.
ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF
CONCEPTO
Como resultado de la combinación de la organización lineal y funcional surge la organización Línea - Staff, que tiene como función incrementar las ventajas de cada una y disminuir las desventajas de las mismas y así obtener un tipo de organización más completo y complejo.
Este tipo de organización es hoy por hoy el más empleado por las empresas y organizaciones, ya que la organización Línea - Staff con el fin de alcanzar los objetivos básicos de la organización está compuesta por órganos de línea que son los órganos responsables de la consecución de dichos objetivos y órganos de Staff que son de apoyo, ayuda y asesoría para la organización lineal.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF
La organización Línea - Staff posee una serie de características como son:
Fusión de la estructura lineal con la estructura funciona; busca poseer características lineales y características funcionales y acoplarlas simultáneamente, es decir que siempre va a existir autoridad lineal de un órgano sobre sus subordinados y también existirá autoridad funcional de un órgano de Staff en relación con otros órganos de la empresa y complementar unos con otros.
Coexistencias entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, este tipo de organización está conformado por líneas formales de autoridad y responsabilidad lineal y líneas directas de asesorías y prestación de servicios de Staff.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores), busca separar los órganos operacionales (línea) y órganos de apoyo (Staff), que son los órganos asesores y consultores, es decir diferenciar entre sus funciones específicas.
Jerarquía versus especialización; esta característica nos muestra que a pesar de la convivencia de estas dos clases de organización siempre va a prevalecer el principio de jerarquía, es decir la jerarquía (lineal) asegura el mando y disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y asesoría.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única, es decir ofrece un área de asesoría y prestación de servicios especializados, conservando el principio de autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de Staff, permite que los órganos de línea se responsabilicen de la ejecución de actividades (producir, vender), mientras que los órganos de Staff le corresponde la ejecución de servicios (financiar y comprar).
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF
Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa; existe una alta posibilidad de conflictos entre los órganos de línea y Staff, ya que el asesor de Staff es generalmente un técnico con estudios, por lo contrario el hombre de línea es un hombre hecho en la práctica, promovido por la experiencia.
Dificultad en la abstención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff. Este tipo de organización puede presentar desequilibrio ya que una de las dos partes ya sea la lineal o la staff siempre alguna de los dos va a defender sus posiciones.
ahi le va algo mas de...
.... departamentalización y jerarquización.....
Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas según un orden jerárquico.
4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
· De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas según un orden jerárquico.
4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
· De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
miércoles, 17 de septiembre de 2008
La organización
Una Empresa es un conjunto de personas, que buscan producir y vender, rentablemente, bienes y/o servicios.
Para eso necesita reunir, ordenadamente, elementos materiales, financieros y humanos.
Su sobrevivencia y prosperidad está condicionada a objetivos.
Ellos son los elementos que orientan e indican los que debe ser hecho, así como indican el camino a seguir el cual se concretiza por medio de la planificación.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS, SEGÚN SU TAMAÑO
MICROEMPRESA
Basado fundamentalmente en la autogestión del micro empresario, marcando toda las pautas a seguir con algunas indicaciones y delegaciones de funciones en personas de su entorno que colaboran en el ente productivo.
PEQUEÑAS EMPRESAS
Gestión personal del empresario o un responsable, con cierta división y delegación de funciones, donde el empresario asume la función de relacionistas, responsable y productivo de necesidad.
MEDIANAS EMPRESAS
Gestión personal del directivo, con delegación de funciones en personas en actividades determinadas. Como ente económico la gestión es realizada sin dificultad ante los grupos con los que se relaciona.
GRANDES EMPRESAS
Este tipo de empresas, existe una marcada división de trabajo.
LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Según su nivel de Tecnología.
MICRO EMPRESA
Utilizan máquinas y herramientas con bajo rendimiento productivo sin ningún ordenamiento ni organización en la producción.
PEQUEÑA EMPRESA
Con maquinarias organizadas en procesos incipientes de producción.
MEDIANA EMPRESA
Maquinarias de tecnología adecuada y obsolescencia discutible, organizadas en procesos productivos siguiendo un orden planificado según algún criterio basado en la experiencia anterior.
LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Según su nivel de Gestión.
MICRO EMPRESA
Basado fundamentalmente en la autogestión del micro empresario, que marcan toda las pautas a seguir con algunas indicaciones y delegaciones de funciones en sus colaboradores.
PEQUEÑA EMPRESA
Gestión personal del empresario o un responsable, con cierta división y delegación de funciones, donde el empresario asume la función de relacionista, responsable y productivo en momentos de necesidad.
MEDIANA EMPRESA
Gestión personal del directivo, con delegación de funciones en personas determinadas. La delegación de autoridad es discutida por no determinarse específicamente que autoridad viene acompañada con las funciones delegadas. Relación fluida con otros grupos como proveedores, bancos, financieras y clientes.
LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Según su nivel de Organización.
MICRO EMPRESA
Sin organización aparente pero con algún hábito productivo.
PEQUEÑA EMPRESA
Con organización direccionadaal logro de algún objetivo de producción, comercialización u otro.Sus operaciones están relacionadas con otros grupos como instituciones fiscales, bancarias, clientes o proveedores que de alguna forma marcan ciertas exigencias.
Cuentan con un Contador Externo contratado, y el personal tiene tareas específicas.
MEDIANA EMPRESA
Organización con algunas normas administrativas y procesos de negocios estudiados.
Para eso necesita reunir, ordenadamente, elementos materiales, financieros y humanos.
Su sobrevivencia y prosperidad está condicionada a objetivos.
Ellos son los elementos que orientan e indican los que debe ser hecho, así como indican el camino a seguir el cual se concretiza por medio de la planificación.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS, SEGÚN SU TAMAÑO
MICROEMPRESA
Basado fundamentalmente en la autogestión del micro empresario, marcando toda las pautas a seguir con algunas indicaciones y delegaciones de funciones en personas de su entorno que colaboran en el ente productivo.
PEQUEÑAS EMPRESAS
Gestión personal del empresario o un responsable, con cierta división y delegación de funciones, donde el empresario asume la función de relacionistas, responsable y productivo de necesidad.
MEDIANAS EMPRESAS
Gestión personal del directivo, con delegación de funciones en personas en actividades determinadas. Como ente económico la gestión es realizada sin dificultad ante los grupos con los que se relaciona.
GRANDES EMPRESAS
Este tipo de empresas, existe una marcada división de trabajo.
LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Según su nivel de Tecnología.
MICRO EMPRESA
Utilizan máquinas y herramientas con bajo rendimiento productivo sin ningún ordenamiento ni organización en la producción.
PEQUEÑA EMPRESA
Con maquinarias organizadas en procesos incipientes de producción.
MEDIANA EMPRESA
Maquinarias de tecnología adecuada y obsolescencia discutible, organizadas en procesos productivos siguiendo un orden planificado según algún criterio basado en la experiencia anterior.
LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Según su nivel de Gestión.
MICRO EMPRESA
Basado fundamentalmente en la autogestión del micro empresario, que marcan toda las pautas a seguir con algunas indicaciones y delegaciones de funciones en sus colaboradores.
PEQUEÑA EMPRESA
Gestión personal del empresario o un responsable, con cierta división y delegación de funciones, donde el empresario asume la función de relacionista, responsable y productivo en momentos de necesidad.
MEDIANA EMPRESA
Gestión personal del directivo, con delegación de funciones en personas determinadas. La delegación de autoridad es discutida por no determinarse específicamente que autoridad viene acompañada con las funciones delegadas. Relación fluida con otros grupos como proveedores, bancos, financieras y clientes.
LAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Según su nivel de Organización.
MICRO EMPRESA
Sin organización aparente pero con algún hábito productivo.
PEQUEÑA EMPRESA
Con organización direccionadaal logro de algún objetivo de producción, comercialización u otro.Sus operaciones están relacionadas con otros grupos como instituciones fiscales, bancarias, clientes o proveedores que de alguna forma marcan ciertas exigencias.
Cuentan con un Contador Externo contratado, y el personal tiene tareas específicas.
MEDIANA EMPRESA
Organización con algunas normas administrativas y procesos de negocios estudiados.
martes, 16 de septiembre de 2008
JERARQUIZACION . ¿NOS INTERESA?
Es la disposicion de las funciones de una organizacion por orden de rango, grado o importancia .Implica la definicion de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son :
Los niveles jerarquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben sere los minimos e indispensables.
Se deben definir claramente el tipo de autoridad en cada nivel .
TOMADO DE :
www.mitecnologico.com/Main/jerarquizacionOrganizacion
Las reglas para jerarquizar son :
Los niveles jerarquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben sere los minimos e indispensables.
Se deben definir claramente el tipo de autoridad en cada nivel .
TOMADO DE :
www.mitecnologico.com/Main/jerarquizacionOrganizacion
Departamentalización, Poder, Autoridad y Responsabilidad Social en las Empresas
Departamentalización, Poder, Autoridad y Responsabilidad Social en las Empresas
Hemos realizado un estudio de temas como el Poder, la Autoridad y las Responsabilidades Sociales de las Empresas, con esto queremos brindarle al lector una forma de indagar en estos temas tan importantes a la hora de constituir o reorganizar una institución, ya que la división de poderes y la forma de ejercer la autoridad en una empresa o organización son base fundamentales para poner en marcha cualquier empresa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de Departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar.
DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
Este otro tipo de Departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de Departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS
Este tipo de Departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la Departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.
· ¿Qué es el Poder?
“El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.”
Según Stoner, Freeman y Gilbert el poder dentro de una organización influye de alguna u otra forma en los gerentes y los empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o la influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder porque existen innumerables formas más tomando en cuenta que una organización es un sistema abierto y que hay factores externos que también influyen.
· Fuentes de Poder:
Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene del alto nivel de una organización pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto que de allí deriva una parte, también podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y Bertram Raven.
a. Poder para Recompensar:
b. Poder Coercitivo:
c. Poder Legitimo:
d. Poder Experto:
· El Poder Referente:
Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o identificarse con él, un ejemplo de este tipo de poder ocurre con los gerentes populares, es decir, que se convierten en una imagen a seguir por parte de sus subordinados y con esto ellos imitan sus costumbres laborales.
· Aspectos Culturales del Poder:
El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo de la cultura, por ejemplo hay culturas que creen que el poder debe estar distribuido de manera desigual, hay otras que creen en la teoría de que las personas que tienen el poder son superiores; en fin para que una organización marche de la manera mas correcta posible es recomendable entender las distintas culturas en las cuales esta se desenvuelve.
Características básicas de Kotter para un manejo exitoso del poder:
1. Son sensible a las fuentes de poder.
2. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios.
3. Ve las cinco bases del poder.
4. Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus meritos.
5. Cuenta con metas para su carrera.
6. Actúa de forma madura y ejerce el autocontrol,
7. Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.
Los medios básicos de Kotter para obtener poder organizacional:
1. Las actividades extraordinarias.
2. La visibilidad.
3. La seleransia.
4. Los patrocinadores.
· La Autoridad:
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los detractores de la autoridad olvidad una observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el consejo de administración de una empresa– allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles “el poder corrompe”, pero ello no invalida su carácter de autentica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más protagonismo en las decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del crecimiento económico, genera una difusión del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas sobre la colaboración que sobre la imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir más participación.
· Empowerment:
En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones del empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las aptitudes requeridas para ello.
El empowerment implica asimismo que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
1. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
2. Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Este sistema produce en la fuerza laboral de la empresa un sentimiento de pertenencia, realización y autoestima, pero hay que tener en cuenta que es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment; las necesidades de estos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tares más complejas.
· Condiciones para realizar una orden:
1. La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aquí la importancia de que se emplee un lenguaje claro y preciso.
2. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que la orden es compatible con los objetivos de la organización, de aquí la importancia de que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se recalque la validez de la orden.
3. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que es compatible con sus intereses personales.
4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y físicamente de cumplir la orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurídico “nadie esta obligado a lo imposible”.
· Relaciones de Autoridad:
1. Autoridad Lineal.
2. Autoridad de Staff.
3. Autoridad Funcional.
· Responsabilidad Social de los Administradores:
A principios de siglo XX la misión de las compañías privadas era exclusivamente económica. Debido en parte a las interdependencias de los numerosos grupos que componen la sociedad, en la actualidad se ha incrementado enormemente la participación social de las empresas, aunque originalmente se asociaba solo con las compañías, la cuestión de responsabilidad social también se plantea ahora con mayor frecuencia a gobiernos, universidades, organizaciones no lucrativas y otros. Así hemos de referirnos a la responsabilidad y sensibilidad social de todas las organizaciones y por la urgencia de resolver los problemas sociales, por consecuencia la sociedad exige de los administradores que expliquen que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales y el motivo de que no hagan aun más.
· Responsabilidad Social y Sensibilidad Social:
Un concepto de responsabilidad social, es sensibilidad social, la que explicada en términos sencillos significa “la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad.
Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse para incluir también a empresas distintas a la privada y las relaciones existentes en el interior de una empresa. La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad es que esta última implica acciones y el “como” de las respuestas de la empresa.
· La Ética de la Administración:
Independientemente de que trabajen en una empresa, gobierno, universidades y cualquier otra institución, a todas las personas les concierne la ética. La ética se define como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligaciones morales; una vez definido este concepto se puede aplicar a lo moral donde ética moral se define como “las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal”, un ejemplo de ello seria ética empresarial que se relaciona con la verdad, la justicia, expectativas de la sociedad, la publicidad y otros.
Hemos realizado un estudio de temas como el Poder, la Autoridad y las Responsabilidades Sociales de las Empresas, con esto queremos brindarle al lector una forma de indagar en estos temas tan importantes a la hora de constituir o reorganizar una institución, ya que la división de poderes y la forma de ejercer la autoridad en una empresa o organización son base fundamentales para poner en marcha cualquier empresa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de Departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar.
DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
Este otro tipo de Departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de Departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS
Este tipo de Departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la Departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.
· ¿Qué es el Poder?
“El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.”
Según Stoner, Freeman y Gilbert el poder dentro de una organización influye de alguna u otra forma en los gerentes y los empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o la influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder porque existen innumerables formas más tomando en cuenta que una organización es un sistema abierto y que hay factores externos que también influyen.
· Fuentes de Poder:
Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene del alto nivel de una organización pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto que de allí deriva una parte, también podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y Bertram Raven.
a. Poder para Recompensar:
b. Poder Coercitivo:
c. Poder Legitimo:
d. Poder Experto:
· El Poder Referente:
Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o identificarse con él, un ejemplo de este tipo de poder ocurre con los gerentes populares, es decir, que se convierten en una imagen a seguir por parte de sus subordinados y con esto ellos imitan sus costumbres laborales.
· Aspectos Culturales del Poder:
El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo de la cultura, por ejemplo hay culturas que creen que el poder debe estar distribuido de manera desigual, hay otras que creen en la teoría de que las personas que tienen el poder son superiores; en fin para que una organización marche de la manera mas correcta posible es recomendable entender las distintas culturas en las cuales esta se desenvuelve.
Características básicas de Kotter para un manejo exitoso del poder:
1. Son sensible a las fuentes de poder.
2. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios.
3. Ve las cinco bases del poder.
4. Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus meritos.
5. Cuenta con metas para su carrera.
6. Actúa de forma madura y ejerce el autocontrol,
7. Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.
Los medios básicos de Kotter para obtener poder organizacional:
1. Las actividades extraordinarias.
2. La visibilidad.
3. La seleransia.
4. Los patrocinadores.
· La Autoridad:
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los detractores de la autoridad olvidad una observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el consejo de administración de una empresa– allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles “el poder corrompe”, pero ello no invalida su carácter de autentica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más protagonismo en las decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del crecimiento económico, genera una difusión del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas sobre la colaboración que sobre la imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir más participación.
· Empowerment:
En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones del empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las aptitudes requeridas para ello.
El empowerment implica asimismo que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
1. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
2. Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Este sistema produce en la fuerza laboral de la empresa un sentimiento de pertenencia, realización y autoestima, pero hay que tener en cuenta que es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment; las necesidades de estos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tares más complejas.
· Condiciones para realizar una orden:
1. La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aquí la importancia de que se emplee un lenguaje claro y preciso.
2. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que la orden es compatible con los objetivos de la organización, de aquí la importancia de que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se recalque la validez de la orden.
3. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que es compatible con sus intereses personales.
4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y físicamente de cumplir la orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurídico “nadie esta obligado a lo imposible”.
· Relaciones de Autoridad:
1. Autoridad Lineal.
2. Autoridad de Staff.
3. Autoridad Funcional.
· Responsabilidad Social de los Administradores:
A principios de siglo XX la misión de las compañías privadas era exclusivamente económica. Debido en parte a las interdependencias de los numerosos grupos que componen la sociedad, en la actualidad se ha incrementado enormemente la participación social de las empresas, aunque originalmente se asociaba solo con las compañías, la cuestión de responsabilidad social también se plantea ahora con mayor frecuencia a gobiernos, universidades, organizaciones no lucrativas y otros. Así hemos de referirnos a la responsabilidad y sensibilidad social de todas las organizaciones y por la urgencia de resolver los problemas sociales, por consecuencia la sociedad exige de los administradores que expliquen que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales y el motivo de que no hagan aun más.
· Responsabilidad Social y Sensibilidad Social:
Un concepto de responsabilidad social, es sensibilidad social, la que explicada en términos sencillos significa “la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad.
Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse para incluir también a empresas distintas a la privada y las relaciones existentes en el interior de una empresa. La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad es que esta última implica acciones y el “como” de las respuestas de la empresa.
· La Ética de la Administración:
Independientemente de que trabajen en una empresa, gobierno, universidades y cualquier otra institución, a todas las personas les concierne la ética. La ética se define como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligaciones morales; una vez definido este concepto se puede aplicar a lo moral donde ética moral se define como “las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal”, un ejemplo de ello seria ética empresarial que se relaciona con la verdad, la justicia, expectativas de la sociedad, la publicidad y otros.
lunes, 15 de septiembre de 2008
::::::::::::DEPARTAMENTALIZACIÓN:::::::::::::::::
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
** Es la division y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud. **Se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa.
4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
domingo, 14 de septiembre de 2008
LA ORGANIZACION
Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura organizacional
Principios de una organización:
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura organizacional
Principios de una organización:
- Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
- Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
- La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
- La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Actividades necesarias para crear una organización
- · Integrar los objetivos y los planes.
- · Definir la autoridad de cada director.
- . Establecer una jerarquía.
- · Se establecen las premisas de la jerarquía.
- · Definimos las necesidades de información y su flujo.
- · Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
¿que es estructura organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Tipos de organización
La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Tipos de organización
La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
organizacion
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
ORGANIZACION
Organización
Elementos estructurales: compuesto por reglas, procedimientos y dispositivos de coordinación y distribución de tareas y responsabilidades l Elementos tangibles e intangibles Características: finalidad existente y conocida por todos. Distribución de roles y tareas a realizar. División de la autoridad y del poder. Duración indeterminada. Sist. De Acción y coord. Control de resultados
Los orígenes de la palabra ORGANIZACIÓN se deriva del griego ORGANON, es decir, instrumento.
Los instrumentos son dispositivos mecánicos y desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin.
Elementos estructurales: compuesto por reglas, procedimientos y dispositivos de coordinación y distribución de tareas y responsabilidades l Elementos tangibles e intangibles Características: finalidad existente y conocida por todos. Distribución de roles y tareas a realizar. División de la autoridad y del poder. Duración indeterminada. Sist. De Acción y coord. Control de resultados
Los orígenes de la palabra ORGANIZACIÓN se deriva del griego ORGANON, es decir, instrumento.
Los instrumentos son dispositivos mecánicos y desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin.
PROCESOS BASICOS DE LA ORGANIZACION
.Procesos estratégicos
.Procesos operacionales
.Procesos de apoyo
.Procesos operacionales
.Procesos de apoyo
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva
ORGANIZACIÓN
Con este slide hacemos hoy nuestro aporte al nuevo tema
Sistema de Organización
From: mireya.landacay, 5 months ago
Función del proceso administrativo: Definición de organización, estructura organizacional
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Sistema de Organización
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Función del proceso administrativo: Definición de organización, estructura organizacional
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ORGANIZACION
Es la creación de una estructura, la cual determina las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, La organizacion nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacion.
Se dice que con buen personal cualquier organizacion funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organizacion, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacion y de toma de desiciones que refleja y promueve los objetivos de empresa.
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para dividir trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacion) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
jueves, 11 de septiembre de 2008
ALGO DE ORGANIZACION
FINALIDAD DE LA STRUCTURA ORGANIZACIONAL
la finalidad de la estructura organizacional es establecer papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización:
· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
ORGANIZAR ES..:
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
segun el concepto de strategor: (1988) la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
y segun Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Principios de una organización:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Los componentes básicos del sistema organizacional son:
1. Estructura organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.
Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura más horizontal.
La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son: especialización del trabajo, Departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.
criterios para diferenciar linea y staff
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
ServiciosConsultoría y asesoríaMonitoreo planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
martes, 9 de septiembre de 2008
NATURALEZA DE LA ORGANIZACION, ESPIRITU EMPRESARIAL Y REINGENIERIA
Y este es el mapa conceptual del capitulo de " Naturaleza de la Organización ", también del libro de harold Koontz
lunes, 8 de septiembre de 2008
lo prometido es deuda...
el anterior esquema fue el que hicimos segun el libro de harold koontz.
como en un mensaje anterior hubieron unos problemas de red decidimos publicarsel para que lo analizaran
como se hace el análisis DOFA de una empresa ?
El analisis DOFA o FODA se guia por dos ejes rectores, el interno y el externo. El interno es el eje de Fortalezas (que tengo yo que no tenga la competencia??) que es lo que me hace competitivo ante el mercado, mejor tecnologia??, mejor calidad de producto?? una lineoa de produccion mas rapida??, MIentras que las debilidades es reconocer las carencias de la misma empresa, como muchos tramites burocraticos, mala comunicacion entre los empleados, etc.. tu como dueño o jefe tienes que ser muy objetivo en esta parte del analisis. El segundo eje es el externo, que se hace con ayuda del primero y el resto de la oferta y de la demanda existente. La primera parte es la de las amenzas, que factor externo podria restarle copetividad a tu empresa, un nuevo prodcuto de la competencia?? mejores precios de la competencia??, y tambien como resonde el mercado ante tus productos, si se venden en el tiempo justo?? no se quedan en anaquel tus productos?? les hes agradable el sabor de tu producto??. Y la ultima parte son de las oportunidades, que demanda el mercado?? y junto con tus otras tres partes, que oportunidades tienes para salir adelante?? mezclado tus fortalezas, como estrategicamente superaras tus amenazas, como las cambias a oportunidades?? que pasos a seguir internamente tomarias con base a lo antwerior para superar a tu competencia y salir adelante... Bueno este es el sistema general de como hacer el analisis DOFA o FODA, los principios son los mismos, ya que las condiciones de empresa cambian segun giro y sector economico en donde estan...esto en fin ayuda a entrever la funcionalidad de la empresas y aplicarce de la mejor forma en el mercado.
DOFA
A
El Análisis DOFA DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. 1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. 2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes: ·Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. ·Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad ·Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. ·Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas: ·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: 1.Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. 2.Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Copyright ©1998-2002 3w3search.com Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: ·Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores). ·Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. ·El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese: ·¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ·¿Cuáles sus mejores oportunidades?
El Análisis DOFA DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. 1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. 2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes: ·Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. ·Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad ·Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. ·Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas: ·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: 1.Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. 2.Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Copyright ©1998-2002 3w3search.com Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: ·Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores). ·Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. ·El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese: ·¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ·¿Cuáles sus mejores oportunidades?
buen ejemplo
para terminar este cuento de la planeacion, ayer en el tiempo salio un ejemplo de politica que nos gustaria compartir para aquellos que no pudieron o no tuvieron la oportunidad de leerlo
domingo, 7 de septiembre de 2008
DOFA
La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias incluye las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas de comparación se fundamentan en información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotización de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.
El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.
Toda organización, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en práctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinónimo de derrota. Toda organización posee fortalezas y debilidades internas, así como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. ¡La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia! El análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en información objetiva.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
El estratega innovador se base en...
ANÁLISIS
•Conocimiento medio ambiente interno
•Conocimiento de la clientela
•Conoc. De los segmentos
•Conoc. De la competencia
•Conoc. De sus fortalezas
•Conoc. De sus debilidades
•Conoc. De los productos
ELASTICIDAD MENTAL
• Pensamiento estratégico
• Innovación
• Creatividad
• Estrategia
• Táctica
• Estrategia innovadora
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación”
•Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
•Ventaja competitiva ... LA CLAVE
•Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.
•Conocimiento medio ambiente interno
•Conocimiento de la clientela
•Conoc. De los segmentos
•Conoc. De la competencia
•Conoc. De sus fortalezas
•Conoc. De sus debilidades
•Conoc. De los productos
ELASTICIDAD MENTAL
• Pensamiento estratégico
• Innovación
• Creatividad
• Estrategia
• Táctica
• Estrategia innovadora
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación”
•Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
•Ventaja competitiva ... LA CLAVE
•Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.
analisis foda
el análisis "FODA" nos permite:
· Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.
· Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.
· Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.
Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA
Objetivo que se debe evaluar:
· Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.
· Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.
· Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.
Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA
Objetivo que se debe evaluar:
Debilidades Fortalezas
Amenazas Oportunidades
para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o en una oportunidad".
MISION Y VISION "CENTRAL DE LICORES"
MISION
Ser la empresa líder y de mayor reconocimiento del Municipio en la importación de licores y productos afines con alta calidad del portafolio de productos, de su gente, de sus servicios y alto profesionalismo que posee.
En la empresa central de licores tenemos la misión y el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestros Clientes.
A través de una alta Calidad en el Servicio
Con Precios Competitivos
Con Surtido amplio en Mercancía
Siendo Lideres en nuestro municipio
Para ser una empresa Rentable, pero Humana
VISION
Como organización nos orientamos a buscar un liderazgo en el sector del comercio y venta de licores comprometiéndonos con nuestros clientes con lealtad y ética profesional para así lograr una estabilidad y permanencia en el mercado. Contando con un grupo de trabajo humano, profesional y de compromiso
Para el año 2020 Central de Licores tiene como proyección adoptar tecnologías limpias, de avanzada, en búsqueda de un mejoramiento en sus procesos, equipos e instalaciones para competir y crecer con éxito en los mercados objetivos; cumpliendo y acatando la reglamentación para la preservación del medio ambiente.
Ser la empresa líder y de mayor reconocimiento del Municipio en la importación de licores y productos afines con alta calidad del portafolio de productos, de su gente, de sus servicios y alto profesionalismo que posee.
En la empresa central de licores tenemos la misión y el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestros Clientes.
A través de una alta Calidad en el Servicio
Con Precios Competitivos
Con Surtido amplio en Mercancía
Siendo Lideres en nuestro municipio
Para ser una empresa Rentable, pero Humana
VISION
Como organización nos orientamos a buscar un liderazgo en el sector del comercio y venta de licores comprometiéndonos con nuestros clientes con lealtad y ética profesional para así lograr una estabilidad y permanencia en el mercado. Contando con un grupo de trabajo humano, profesional y de compromiso
Para el año 2020 Central de Licores tiene como proyección adoptar tecnologías limpias, de avanzada, en búsqueda de un mejoramiento en sus procesos, equipos e instalaciones para competir y crecer con éxito en los mercados objetivos; cumpliendo y acatando la reglamentación para la preservación del medio ambiente.
mision y vision
La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados.
La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el punto de partida del mismo.
La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el punto de partida del mismo.
La visión es "una imagen del futuro que deseamos", es decir, nos muestra dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. (El objetivo final y superior de la empresa.
ademas encontramos una pagina donde nos dan unos ejemplos muy claros
http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm
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