La planificación estratégica no es necesariamente un camino de rosas, muchas cosas pueden marchar mal, pero tampoco tiene porqué ser un camino de espinas cargado de altibajos. Si lo inicia, no lo abandone o cante victoria antes de tiempo.
Si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación.
El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten cómo están los aspectos fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.
En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:
Debe ser conducido en forma regular.
No se necesitan presentaciones adornadas sino que se muestre el progreso de las iniciativas
Se deben usar datos reales para evaluar el desempeño, no se deben usar ni opiniones ni anécdotas.
Se debe mantener un clima sincero y de apertura. "La Trampa sale."
Se deben evaluar los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades consideradas importantes para el futuro del plan.
Es importante que el proceso de seguimiento incluya datos específicos.
Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores válidos para medir el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión ilustrará sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar.
Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse o no tiene todas las respuestas en ese momento, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente, y si Ud. no crea un clima adecuado para que sus subordinados se atrevan a decirle la verdad, solo le dirán las mentiras que Ud. quiere oír y tarde o temprano todo el proceso le explotará en la cara.
Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien.
Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.
A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios o para alimentar una revisión más formal, o un nuevo proceso estratégico, si procede.
Si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación.
El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten cómo están los aspectos fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.
En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:
Debe ser conducido en forma regular.
No se necesitan presentaciones adornadas sino que se muestre el progreso de las iniciativas
Se deben usar datos reales para evaluar el desempeño, no se deben usar ni opiniones ni anécdotas.
Se debe mantener un clima sincero y de apertura. "La Trampa sale."
Se deben evaluar los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades consideradas importantes para el futuro del plan.
Es importante que el proceso de seguimiento incluya datos específicos.
Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores válidos para medir el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión ilustrará sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar.
Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse o no tiene todas las respuestas en ese momento, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente, y si Ud. no crea un clima adecuado para que sus subordinados se atrevan a decirle la verdad, solo le dirán las mentiras que Ud. quiere oír y tarde o temprano todo el proceso le explotará en la cara.
Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien.
Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.
A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios o para alimentar una revisión más formal, o un nuevo proceso estratégico, si procede.
1 comentario:
Gracias por recordarnos la importancia del seguimiento.De acuerdo: "El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación."
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