control

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño

contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El

control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran

por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas,

después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar

desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones

indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se

implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados,

tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.)

3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o

una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

Propósito y función del control:

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar

desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones

indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se

implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos:
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva
capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo:
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se
ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados
reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:


1. Control preliminar
(a través de la
alimentación adelantada)


2. Control coincidente
(generalmente a través de informes periódicos
de desempeño)

3. Control por retroalimentación



Se ejerce previamente a la acción para asegurar
que se preparen los recursos y el personal
necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.

Vigilar (mediante la observación personal e
informes) las actividades corrientes para asegurar
que se cumplan las políticas y los procedimientos,
sobre la marcha.

Acción a posteriori (replanificación), concentrando la
atención sobre los resultados pasados para
controlar las actividades futuras.

Fases del Control:
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y
de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1.
Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2.
Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
3.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
variaciones.
4.
Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5.
Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la
alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes,
las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en
el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva
prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el
control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los
planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la
gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la
estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El
control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no
puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se
asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse
en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las
normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación
necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la
efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin
embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto
importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso
global de control, a saber:
1.
La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2.
La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control
posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

Control como un sistema de retroalimentación:
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos,
biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información,
que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los
sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un
estándar e inicia la acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera
en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas
compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta
medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones
necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño
deseado.

Ventajas Del Proceso Administrativo:
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la
administración.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del
pensamiento contemporáneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario
para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma
práctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el
gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias
para una útil investigación administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus
aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos
en torno del cual opera.

Elementos del control:
Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o
patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la
misma unidad de medida.
Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
· Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
· Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
· George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
· Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
· Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
· Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
· Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
· Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
· Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
· Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedades interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
· Comprobar o verificar;
· Regular;
· Comparar con un patrón;
· Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
· Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
. Requisitos de un buen control
· Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
· Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
· Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
· Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
· Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
· Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
· Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
· Planear y organizar.
· Hacer.
· Evaluar.
· Mejorar.
· Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
· El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
· El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
· La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
· Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
· Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
· Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
· Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

DIRECCION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

la dirección

**La Dirección**

View SlideShare presentation or Upload your own.

LA DIRECCION
Es la relación en la cual el dirigente influyen para que otros trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionas para lograr lo que el dirigente desea.

OBJETIVO
Asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales a travez de la administración y control de los recursos humanos, financieros, materiales, servicios generales que requiera la administración.

CARACTERISTICAS
*Planificar
*Organizar
*Mandar y ejecutar
*Controlar

ETAPAS DE LA DIRECCION
>Toma de decisiones
>Integración
>Motivación
>Comunicación
>Supervisión

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
-De la arminia de conflicto
-Impersonalidad de mando
-De la supervisión directa
-De la vía jerarquica
-De la resolución de conflicto
-Aprovechamiento del conflicto

Atte. Las ejecutivas

estilos de direccion segun daniel goleman

postContent

DIRECCION. DANIEL GOLEMAN

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/estilos-de-direccion

COMPAÑEROS , EN ESTA PRESENTACION PODRAN OBSERVAR UN MODELO DE DIRECCION.

GRACIAS.

La Direccion Eficaz

leamos este ensayo de Juan Javier Alvarez. sobre todos los componentes necesarios para dirigir una empresa.

LIDERAZGO

La Dirección Eficaz

por Juan Javier Alvarez

Me gustaría repasar con usted, algunos errores y aciertos sobre lo que llamaremos "dirección eficaz". Errores que hacen que profesionales técnicamente muy cualificados, incluso con muchos años de experiencia, fracasen cuando asumen la responsabilidad de dirigir. Y aciertos que llevan a otros a ser considerados verdaderos líderes.

Tal vez la pregunta inicial se centre en qué entendemos por dirigir. De seguro, nada tiene que ver, actualmente, con mandar a secas. Es una tarea que involucra el transformarse, con nuestro bagaje profesional y humano, en un "facilitador", en quien coordina, alienta y estimula a sus colaboradores para todos juntos, alcanzar los objetivos de la empresa. Pero también los personales y profesionales del grupo de trabajo. Pues toda empresa que se precie de ser considerada "competitiva" debe valorar con creces su mejor activo: el capital humano e intelectual que posee, el uno siempre unido al otro.

Pero desglosemos el tema por partes. Tenemos sobre la mesa las siguientes: la empresa, los colaboradores, otros directivos colegas, los clientes, la competencia y el propio implicado.

La empresa nos exige la consecución de determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que le aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de ese otro conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que de hecho, se haga a diario y se confía plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables, aún en entornos sumamente competitivos, que jamás promuevan al "burnout"; impulsar la creatividad, actitud ésta que no se circunscribe a tres o cuatro "iluminados", sino a todos los trabajadores de una empresa.

Los colaboradores esperan de sus directivos, entre muchas otras cosas, respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel directivo que se hace propio y sólo propio el trabajo, inventiva y éxito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones del que es únicamente responsable. Escuche a su personal, y no se reserve nunca para sí el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado. Mantenga informados a todos, y para ello, establezca canales de comunicación fluida, pero de ida y vuelta; por ello, evite las circulares impresas y reemplácelas por los mails a los que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilice la Intranet de su empresa, y solicite la creación de foros donde se debatan experiencias.

Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo. Instaure planes reales de motivación, formación y desarrollo profesional. Pero adaptados a cada individuo. Porque el "Marketing Uno a Uno" no solamente debe aplicarse a los clientes de su empresa. Si deben producirse cambios en su empresa, tómese el tiempo necesario para informar a su grupo acerca de la necesidad, conveniencia, implicaciones y alcances del cambio proyectado. Hágales participar de todo el proceso, y si ese cambio involucra una adecuación de perfiles, estimule en ellos este paso, siguiendo de cerca su evolución, intentando despejar cualquier resistencia que, por otra parte, es natural que exista.

Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicación, por ejemplo la misma Intranet o los mails, donde compartir información y colaborar en acciones conjuntas.

De cara a los clientes, sea que tengamos relación directa o indirecta con ellos, pensar siempre que son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa en cada proceso interno de la empresa. Instaurar procedimientos de Calidad Total. Identificar y conocer a los clientes, sobre todo al grupo que genera los mayores ingresos de facturación. Anticiparnos a sus deseos. Promover una interacción activa con ellos. Mantenerles siempre informados acerca de nuevos desarrollos y variantes en los productos, servicios postventa y cualquier otro tema de su interés. Incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la convicción de que es mucho más rentable y económico el vender más a un cliente existente, que captar siempre uno nuevo. Descubrir, mediante el uso apropiado de la información recabada, posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. Implementar políticas de fidelización, y controlar sus resultados. Evaluar asimismo, pero de forma objetiva y con números precisos, los resultados de toda acción de marketing. Y tener siempre presente que nuestra visión de lo que el cliente precisa en este momento debe concordar con la realidad; aquí no cuentan los pálpitos, las inspiraciones ni nada por el estilo: lo único que valen son los datos objetivos, fruto de las investigaciones y consultas pertinentes. Debemos estar en sintonía con la evolución del mercado, con todo cambio en hábitos, costumbres, formas de compra, etc. Caso contrario, regalamos nuestra cuota a la competencia.

La competencia constituye nuestro próximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de "conocerla bien" no nos referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por cada competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced, obrando reactivamente, dejándonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por nosotros mismos. De hecho, la iniciativa en este combate cotidiano contra la competencia, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Hoy en día, convivimos en un mundo donde los productos y servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen infinidad de competidores que cuentan con la misma tecnología que nosotros, y donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad crónica. Entonces, el vencedor en esta contienda lo hará empleando otras armas, que pasan por el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente al cliente, un cúmulo de valores agregados que le hagan decir "no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto". Y todo eso es nuestra responsabilidad.

El propio implicado tiene también sus responsabilidades. Debe mantener una actitud totalmente abierta a los cambios, y adaptarse a ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es mucho más saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. Debe dejar de lado toda soberbia y suficiencia, totalmente absurdas en entornos multidisciplinarios como los actuales, donde cada vez más dependemos de un sinnúmero de especialistas. Aceptar las críticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente. Tomar las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y pérdida de la compostura. No trabajar en exceso, sino eficientemente, administrando sabiamente el tiempo: quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina. Tómese la costumbre de relajarse, y ejercítese practicando algún deporte. Divida aguas, y respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Manténgase permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve a un estado de ansiedad incipiente. Y sobre todo, adminístrese cada día una buena dosis de optimismo y motivación, e intente siempre contagiarla al resto.

La dirección eficaz, como la vida, se aprende muchas veces sobre la marcha. Pero con estas pautas, y otras tantas que usted descubra y potencie a diario, de seguro alcanzará los mejores resultados.

PROYECTO MCM

DIRECCION. UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: LA TEORIA X Y LA TEORIA Y

La teoria x y la teoria y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente, elaborados por Douglas Mcgregor.El punto de partida de la administracion, señala el autor , debe ser la pregunta basica acerca de como se ven a si mismo los administradores en relacion con los demas.Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepcion de la naturaleza humana.El autor eligio esos terminos ( teoria x y teoria y) porque deseaba una terminologia neutral sin connotaciones de "bondad" o de "maldad" de ninguna especie.

SUPUESTOS DE LA TEORIA X.

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y evitaran el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño
3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

SUPUESTOS DE LA TEORIA Y .

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

1. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.
2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.
3. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.
4. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.