DIRECCION

DIRECCION

CONCEPTO DE DIRECCION:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando para convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que parte o empieza su camino desde la planificación y la organización .los gerentes deben formar un ambiente adecuado para que sus empleados logren cumplir con sus actividades.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION:
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION:
Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

PRINCIPIOS CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA DIRECCION

1. Concepto.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.- la dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

2. Toma de decisiones.

La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

• Análisis de factores tangibles o intangibles.
• Análisis marginal.
• Análisis costo efectividad.

1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

• Experiencia
• Experimentación
• Investigación.

1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

3. Integración.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

• Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
• Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

4. Motivación.

La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

• Teorías de contenido.
• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
1. Básicas

• Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.
• De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
• Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
• De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

1. crecimiento

• Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

1. Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades:
1. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
2. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.
2. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
1. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
2. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.
3. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
4. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
5. Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

• Control excesivo.
• Poca consideración a la competencia.
• Decisiones rígidas.
• No tomar en cuenta los conflictos.
• Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

5. Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información.
• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

1. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
2. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.
3. Verbal. Se transmite oralmente.
4. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

6. Liderazgo – supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

BUENO COMPAÑEROS ESPERAMOS QUE LE SEA UTIL LA INFORMACION

La Dirección

:::L A D I R E C C I O N:::

Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.

Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.

::::Elementos de la dirección::::

• 
  
  Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.


• 
  
  Motivación.


• 
  
  Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.


• 
  
  Comunicación.


• 
  
  Supervisión.


• 
  
  Alcanzar las metas de la organización.
  

:::Principios de la dirección:::

De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del Conflicto:

ØExperiencia
ØExperimentación.
ØInvestigación
ØAplicar la Decisión.

DIRECION Y CONTROL

Q PENA COMPAÑEROS POR LAS OTRAS ENTRADAS AQUI ENCONTRARAN LA INFORMACION SOBRE LA DIRECCIONY CONTROL SON UNAS DIAPOSITIVAS BUENAS

http://www.scribd.com/doc/3236439/El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control

DIRECCION Y CONTROL

A continuacion encontraran unas dipositivas donde explican ,que es la direccion,las funciones de la direccion, los elementos de la direccion,los principios de la direccion,la importancia de la direccion.Ademas encontraran informacion del control que sera el tema a seguir.

la direccion

La importancia
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacion de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Motivación.
La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
· Teorías de contenido.
· Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta

Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
· Emisor, en donde se origina la información.
· Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
· Receptor, que recibe y debe entender la información.

Liderazgo – supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
· La productividad del personal para lograr los objetivos.
· La observancia de la comunicación.
· La relación entre jefe-subordinado.
· La corrección de errores.
· La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

flujogramas

Descripción
El Flujograma permite la representación gráfica del Procedimiento o Procedimientos que deben seguirse para la ejecución estandarizada del Proceso/Subproceso. Se presenta la secuencia de las actividades a seguir para llevar a cabo el Procedimiento, cada una de éstas se representa gráficamente de acuerdo con unas convenciones universales y se diagrama el flujo que se sigue entre una y otra, teniendo en cuenta el orden de intervención del cargo responsable por su ejecución.
Requerimientos
Normatividad relacionada con el proceso
Procedimiento diseñado y responsables por la ejecución.
Responsables
• Diseño y Apoyo a la Implementación
- Comité de Coordinación de Control- Grupo de Trabajo Técnico
• Implementación
- Área responsable de cada Macroproceso o Proceso correspondiente
• Supervisión y seguimiento a la implementación
- Grupo de Trabajo Técnico- Oficina de control interno o quien haga sus veces.- Comité de Coordinación de Control
• Mantenimiento y actualización permanente
- Área responsable de cada Macroproceso y Procesos correspondientes- Área responsable por la Administración del Sistema de Control Interno.

la organizacion

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ORGANIZACIÓN

Organización

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ORGANIZACIÓN

Organizacion empresarias

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Esta presentación es un pequeño aporte de lo que aprendimos en clase.

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores, la teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones .

Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello.

Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluación de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de producción con independencia de los recursos que consuman (la meta será, en todo caso, producir lo máximo posible con los mínimos recursos).

UN BREVE EJEMPLO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTO:FACTURACIÓN DE COMISIONES
1. OBJETO
Establecer las instrucciones que deben seguirse para facturar las comisiones recibidas por la agencia.
2. ALCANCE
Este procedimiento define las instrucciones para facturación de comisiones por ventas de porciones terrestres, hoteles, carros o tarjetas de asistencia.
3. RESPONSABLES
Asesor Comercial
Director de Oficina
Facturador
4. DEFINICIONES
PORCIÓN TERRESTRE: Se consideran bajo este concepto los planes de viaje que se venden a los clientes y que son comprados a un proveedor diferente a aerolínea, el cual ensambla los diferentes servicios turísticos y los vende bajo el concepto de paquete.
COMPROBANTE DE VENTA DE TARJETA DE CRÉDITO: Documento mediante el cual se establece el pago de un tiquete u otro servicio con cargo a una tarjeta de crédito del cliente.
COMISIÓN: Porcentaje que percibe la agencia de viajes sobre la venta de un producto o servicio turístico.
RETENCION EN LA FUENTE:
IVA: Impuesto a las ventas
ICA: Impuesto de Industria y comercio
5. DESARROLLO
5.1. INSTRUCCIONES GENERALES
Los ingresos por comisión percibidos por la agencia implican la generación de una factura por dicho concepto; solamente se excluyen de esta instrucción los ingresos por comisión de tiquetes, los cuales son contabilizados con los cierres de reportes de ventas a las aerolíneas.
Toda factura comisión genera IVA del 16%.
Las comisiones por ventas de porciones terrestres internacionales se generan en dólares y se contabilizan en pesos a la tasa de cambio representativa del Mercado TRM del día de la factura.
Los ingresos por comisión están sujetos a Retención en la fuente, retención de IVA y retención de ICA, en las ciudades en que este impuesto aplica.
5.2. FORMAS DE PAGO
Las facturas por comisión deben ser descontadas inmediatamente, de los pagos a proveedores de servicios turísticos.
El único caso en que la factura por comisión no puede descontarse inmediatamente, se presenta cuando el pago del cliente se realiza con tarjeta de crédito y el comprobante de venta es recibido por el proveedor. En estos casos, al remitir el comprobante al proveedor se envía la factura por comisión y se solicita el pago de la misma, si el proveedor no realiza este pago inmediatamente, la agencia debe descontar el valor de la comisión del pago siguiente que se realice en efectivo o cheque.
No obstante las instrucciones anteriores quedan comisiones pendientes en cartera. El Director de Oficina es responsable por gestionar el recaudo correspondiente en los 15 días siguientes a la fecha de la factura.
5.3. INFORMACIÓN Y DOCUMENTOS NECESARIOS PARA FACTURAR
Los Asesores Comerciales son los responsables por informar al Facturador o Auxiliar Contable (según oficina), los datos completos necesarios para facturar la comisión, estos datos están registrados en el formato de Liquidación de Porción
Terrestre, y son los siguientes:
- Nombre completo o razón social,
- Cédula o Nit,
- Valor de la comisión
- IVA sobre comisión
- Valor total de la factura
- Forma de pago de la venta: si la forma de pago es efectivo, cheque o crédito agencia, la forma de pago de la factura comisión es Efectivo. Si la forma de pago de la venta es tarjeta de crédito, la forma de pago de la factura comisión es crédito agencia a 8 días.
Dado que algunos Operador presentan a las agencias de viaje valores netos por los productos y servicios, y no aceptan la generación de facturas comisión, el Facturador o Auxiliar Contable, generará la factura comisión por esta venta a nombre del cliente.
5.4. ELABORACIÓN DE LA FACTURA
Con la información recibida el Facturador procede a:
1. Verificar que el Proveedor ya exista en la base de cliente
2. En caso de que no exista, crearlo en la base de datos de clientes con sus datos completos.
3. Generar la factura ingresando datos de la comisión, IVA de la comisión, forma de pago (efectivo), vencimiento (inmediato).

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ESTRUCTURA PARA EL LEVANTAMIENTO DE CADA PROCEDIMIENTO E INSTRUCTIVO DE TRABAJO



Una estructura recomendada para el levantamiento de cada procedimiento e instructivo de trabajo es la siguiente: (A continuación se describirá cada uno de estos puntos)

Título y Aprobación del Documento.

Es la primera página del procedimiento o instructivo de trabajo, posee los siguientes campos: Logotipo y Nombre de la Empresa, Serial, Revisión, Páginas, Firma de la persona responsable de la revisión y de la aprobación, Nombre del Procedimiento o Instructivo de Trabajo.

Registro de revisiones efectuadas a este documento.

Es la parte del Procedimiento o Instructivo de trabajo donde se señala el número de revisiones realizadas al Documento.

Objetivo.

Debe describir de manera clara el "Por que" y el "Que" del procedimiento o la instrucción de trabajo, centrándose en aquellos aspectos que lo hace único. Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento.

Alcance.

Debe indicar tanto las áreas como las situaciones donde el procedimiento o la instrucción de trabajo debe ser usado, además de hacer sus excepciones (es decir lo que excluye). Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el procedimiento o la instrucción de trabajo.

Responsables.

Debe indicarse la(s) posición(es), que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades descritas en el documento y los responsables por que se cumpla el mismo, se deberá mencionar solo cargos y nunca hacer referencia en forma personal.

Condiciones/Normativas.

Normativas: Debe describir las condiciones especificas para el procedimiento o la instrucción de trabajo se pueda ejecutar.
Aspectos de seguridad: Muestra los riesgos, las medidas y los implementos de seguridad que se deben considerar para la ejecución del documento.
Materiales, Herramientas y equipos.

Descripción de las Actividades.

Describe en forma detallada y en el orden cronológico las actividades que deben llevarse a cabo para el aseguramiento de la calidad de los productos y/o servicios que se esperan obtener.

Flujograma.

Debe indicar de una manera lógica, la secuencia como deben ser ejecutados los pasos, la posición que debe ejecutarlos y los registros que deben elaborarse para el aseguramiento de la calidad, de los productos y/o servicios que se esperan obtener con el procedimiento. Aplica sólo para los procedimientos.

Documentación de Referencia.

Debe mencionar todos aquellos documentos, normas, libros, artículos, etc. que se usaron para elaborar el procedimiento o la instrucción de trabajo, y además los que deben usar durante la ejecución de los pasos. Esta referencia debe indicar tipo, serial, titulo, autor, edición y página sino que debe referirse a como y donde ubicarla. En los casos de difícil acceso a la misma, y que sea necesaria para la realización de algunos de los pasos descritos, debe proveerse una copia de la misma como un anexo del procedimiento.

Registros.

Lista los números y nombres de los formularios, reportes y pantallas asociados al proceso que se utilizan para el monitoreo de las actividades y para la revisión y prueba necesarias para el asesoramiento de la calidad.

Glosario.

Refiere los términos y/o abreviaturas empleadas en el texto del documento.

Anexos.

Refiere el conjunto de documentos asociados al proceso.


PASOS PARA ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO.

Para elaborar un manual de procedimiento se sigue los siguientes pasos:
Inducción por parte de la EMPRESA al personal involucrado.

El personal involucrado levanta la información, trasladándose hasta el área de trabajo se realizó diferentes entrevistas con los trabajadores para obtener una descripción de las actividades que se desempeñan en la ejecución de cada procedimiento, después se elaboran los borradores siguiendo un lineamiento.

El encargado recibe los borradores y revisa para emitir según lineamientos observaciones.

Realizadas las observaciones, el encargado codifica el documento, según la Estructura de los Seriales de la Documentación y lo transcribe como "Documento en revisión, sujeto a modificaciones".

El encargado envía el procedimiento estructurado al usuario para su discusión y aprobación.

El encargado luego del visto bueno del usuario aprueba, edita y tramita distribuciones a las áreas de interés.

El borrador elaborado sigue la técnica del libreto, que consiste en presentar secuencialmente- "quien" hace "que" actividad; básicamente esta técnica que se compone en dos partes:

El actor, nombre del cargo que ocupa la persona.
La descripción de la actividad realizada por cada actor, iniciando con un verbo de presente imperativo (Haga, realice, abra, etc.). Que indica instrucción.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Descripción: De manera gral. Se puede decir que el manual de organización, es un instrumento necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.

Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas que son: Recabar Información, Análisis de la Información Recabada, e Integración del Manual.

El objetivo general del manual de organización es servir como instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control, responsabilidades y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.

Este manual de organización describe la organización formal de la empresa consignando:
1. Misiones: Enunciación sintética del objetivo que persigue el área de la organización
2. Funciones Básicas
3. Autoridad: Quienes dependen de el y él de quien depende
4. Responsabilidad
5. Características
6. y Especificaciones de la posición

Los manuales tienen por objetivo el decirle a cada jefe lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa. Los manuales deben distribuirse completos a todos los jefes, ya que sirven a las comunicaciones entre todos y cada uno de los jefes.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EN ESTA PARTE QUEREMOS OFRECER UN PEQUEÑO MARCO CONCEPTUAL SOBRE EL MANEJO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, A FIN DE RECAPITULAR UN POCO LO TRATADO EN EL DESARROLLO DE LA MATERIA.

IMPORTANCIA DE LOS FLUJOGRAMAS

Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este , El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier métodos y sistemas.Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993; es importante los flujogramas en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995; los flujogramas o diagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

un ejemplo sobre manual de funcion

GUÍA PARA LA
ELABORACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
1. Misión
2. Identificación y referencia en el puesto de trabajo
• Departamento o área
• Dependencia
• Subordinados
3. Función básica
4. Responsabilidades y ocupaciones
• Responsabilidades
• Ocupaciones
5. Marco de relación
• Interno
• Externo
A continuación, encontramos dos ejemplos de implementación de cada
Función.

MISIÓN DE LA SOCIEDAD DE SAN PABLO
Promover y formar integralmente la persona humana inserta en la cultura de la comunicación, en particular, en su dimensión religiosa, a través de la editorial multimedial, haciéndose referencia significativa en la Sociedad actual.

1. DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Director General
2. MISIÓN
“Programar, organizar, ejecutar y controlar simultánea y gradualmente las actividades apostólicas circunscripcionales (Cfr. Servicio de la autoridad en la Sociedad de San Pablo, Manual No. 426) con delegación del Superior
Mayor, promoviendo la unidad entre las áreas: Administrativa, editorial, difusión, producción, en la perspectiva del “editor único multimedial
Paulino”.


3. IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
Departamento: Dirección General
Dependencia directa: Consejo de Administración
Subordinados: Toda la organización
4. FUNCIÓN BÁSICA (Cfr. Servicio de la autoridad en la Sociedad de San
Pablo, Manual No. 426; SS).
• Asegurar la continuidad de la Obra apostólica a corto, medio y largo plazo, garantizando un crecimiento rentable, reforzando la imagen y posición de la misma en el mercado.
• Controlar, evaluar y mejorar la situación de la Obra apostólica: estado de resultados, balance financiero y social, así como el rendimiento y la calidad de la empresa.
• El puesto conlleva la labor de coordinar, prever, organizar o reorganizar todos los departamentos para el buen funcionamiento de la Obra apostólica, asimismo, dispone de la última toma de decisión en la empresa.
5. RESPONSABILIDADES Y OCUPACIONES
a) Responsabilidades:
• Custodiar la buena imagen de la Organización San Pablo, ejerciendo como portavoz cuando así se requiera.
• Establecer las líneas estratégicas de la Organización.
• Desarrollar el esquema organizativo básico: organigramas, funciones, manuales de organización, etc.
• Marcar las políticas generales: inversiones, compras, productos, investigación y desarrollo, recursos humanos, mercados potenciales,
etc.
• Fijar los objetivos globales.
• Asignar objetivos y recursos a cada División.
• Utilizar las colaboraciones externas más adecuadas que contribuyan a consolidar la posición de la Organización y alcanzar los objetivos.
• Cuidar del mantenimiento y disponibilidad de sus recursos, procurando su óptimo aprovechamiento.
• Coordinar y controlar las actuaciones y procesos de las diferentes áreas.
• Propiciar la máxima integración con el CIDEP, haciéndola compatible con los intereses, peculiaridades y autonomía de actuación propios de la Organización San Pablo en la Circunscripción.
• Coordinar la gestión de Recursos Humanos junto con la Dirección /
División Administrativa en materia de contrataciones, cambios, promociones, sanciones, etc.
• Garantizar el cumplimiento de las normativas legales en todas las actuaciones.
b) Ocupaciones:
• Impulsar y supervisar el desarrollo de soportes de planificación: previsiones, investigación, hipótesis, análisis, objetivos, estrategias y planes.
• Determinar las previsiones sobre las que se deben establecer los objetivos globales.
• Distribuir los objetivos entre las diferentes Direcciones / Divisiones, argumentando los criterios de previsión y asignación.
• Analizar los planes y propuestas que las distintas Direcciones /
Divisiones desarrollen para cumplir los objetivos.
• Aprobar, modificar o rechazar las sugerencias y propuestas.
• Analizar y aprobar los presupuestos de las Direcciones / Divisiones.
• Asistir a las convocatorias que se reciban tanto del Consejo de
Administración, como del ámbito internacional de la Sociedad de San
Pablo.
• Representar a la Dirección / División Editorial en los foros empresariales y oficiales, cuando así se requiera.
• Asistir a ferias, certámenes, conferencias, etc., cuyo contenido contribuya a mejorar conocimientos y criterios en relación con su actividad profesional.
• Presidir el comité de producto y formar parte, como miembro de los diferentes comités de cada Dirección / División.
• Decidir los nombramientos, bajas y traslados en los puestos del primer nivel de la estructura.
• Supervisar las propuestas que reciba de los responsables de cada
Dirección / División y Departamento, para nuevas funciones de sus respectivas áreas.
• Planificar reuniones para el seguimiento de la gestión de las distintas
Direcciones / Divisiones.
• Controlar el uso correcto de la Identificación corporativa.
• Adoptar medidas para mejorar la calidad y efectividad de la gestión (formación, información, organización, motivación, sistemas, equipos, etc.).
• Buscar, seleccionar y negociar colaboraciones externas (asesorías, agencias, especialistas), que contribuyan a incrementar la eficacia de la organización y a alcanzar sus objetivos.
• Transmitir a los miembros de su equipo todas las informaciones de interés que le lleguen en relación con la Organización y su actividad.
• Exigir el cumplimiento de la normativa legal vigente, por parte de todas las áreas de gestión.
6. MARCO DE RELACIÓN
a) Interno:
Consejo de Administración o de Apostolado
Directores / Gerentes de División
Miembros del Comité de Producto / Consejo editorial
b) Externo:
Organizaciones Paulinas Internacionales
Responsables de organismos oficiales y de otras empresas del sector.

SEGUNDO EJEMPLO
1. DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Responsable de Marketing y Publicidad
2. MISIÓN
Crear e implementar las estrategias necesarias de marketing y publicidad,
que permitan fortalecer la difusión y la imagen corporativa de la
Organización apostólica en la Circunscripción.
3. IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
Departamento: Marketing y Publicidad – Dirección /División Comercial
Dependencia directa: Director Comercial y Subdirector Comercial
Subordinados: Ninguno
4. FUNCIÓN BÁSICA
• Orientar las decisiones estratégicas de la Dirección, detectando las tendencias, evolución, oportunidades y riesgos de mercado.
• Reforzar la imagen y el posicionamiento de la Organización y favorecer la implementación de los objetivos, apoyando la gestión de venta.
5. RESPONSABILIDADES Y OCUPACIONES
a) Responsabilidades:
• Establecer previsiones a mediano plazo para la elaboración del Plan
Estratégico.
• Elaborar y gestionar el Plan de Marketing de la Obra apostólica.
• Negociar sus objetivos.
• Procurar los recursos necesarios para alcanzarlos.
• Cuidar del mantenimiento y disponibilidad de sus recursos y procurar su óptimo aprovechamiento.
• Coordinar y controlar las actuaciones y procesos en su área de gestión.
• Mantener información actualizada sobre materiales, procesos, productos, técnicas, sistemas y proveedores, relacionados con su gestión, para considerar la conveniencia de su utilización.
• Detectar oportunidades de mercado. Valorar el potencial de venta de los diferentes productos que se planteen.
• Asesorar a la Dirección / División Comercial en el establecimiento de objetivos de ventas.
• Fomentar en toda la Organización la sensibilidad hacia los planteamientos de mercado.
• Mantener un conocimiento actualizado de la imagen de la Empresa
en el mercado, del posicionamiento de sus productos y de las características de sus clientes.
• Valorar la eficacia y resultados de las diferentes acciones de
Marketing que se planteen o se hayan realizado.
• Establecer los atributos y características, tanto de la Organización como de sus productos, que sean de mayor interés para la comunicación.
• Procurar el mejor clima laboral en su equipo.
• Garantizar el cumplimiento de las normativas legales en todas las actuaciones de su área.
b) Ocupaciones:
• Elaborar los presupuestos del Departamento.
• Proponer el programa de actuación para alcanzar los objetivos establecidos por la Dirección (Plan de Marketing).
• Llevar a cabo el seguimiento de resultados de venta (volumen y cuotas) y sus desviaciones respecto a los objetivos.
• Estudiar, proponer y llevar a cabo actuaciones para corregir desviaciones respecto a los objetivos.
• Valorar el costo de las diferentes acciones de marketing y su efecto sobre las ventas y la imagen.
• Localizar fuentes de información sobre el mercado.
• Diseñar el plan sistemático de investigación y encargarse de su realización.
• Detectar las necesidades puntuales de investigación, ante determinadas acciones de Marketing propias o de la competencia, situaciones coyunturales del mercado o demandas de otras áreas.
• Planificar, coordinar y ejecutar las acciones de Marketing y comunicación en los canales de venta, red comercial, clientes y suscriptores.
• Elaborar el plan de medios publicitarios, negociando y contratando los espacios publicitarios.
• Definir y elaborar, en colaboración con diseño gráfico, los anuncios de todos los materiales y elementos publicitarios: catálogos, folletos, carteles, invitaciones, boletines, expositores, material PLV,
etc.
• Ejecutar las campañas de Marketing Directo: campañas piloto y comprobación de parámetros estimados. También definir y elaborar los elementos que las acompañan, tales como cartas, folletos, cupones respuesta, etc.
• Por cada acción realizada, confeccionar un informe sobre ejecución, resultados y sugerencias sobre posibles actuaciones a llevar a cabo.
• Analizar la documentación disponible y elaborar informes de situaciones y de tendencias.
• Elaborar análisis sobre aquellos aspectos, cualidades y atributos de la Organización y sus productos, que son más apreciados por el
público-objetivo y aquellos que la realidad propia permite asumir.
• Tramitar propuestas de compra de equipos, materiales y servicios, para su posterior autorización.
• Estudiar las segmentaciones de mercado más adecuadas para los productos disponibles.
• Mantener reuniones con los responsables de su equipo para recibir información y seguir directrices en relación a sus gestiones.
• Asistir a ferias, congresos, certámenes, conferencias, etc., cuyo contenido contribuya a mejorar los conocimientos y los criterios en relación con su actividad profesional.
• Estudiar y proponer medidas para mejorar la calidad y efectividad de su departamento.
• Trasladar a su superior jerárquico cualquier información de interés recogida en su área de responsabilidad.
• Recopilar, consultar y garantizar el cumplimiento de las normativas legales en todas las actuaciones de su gestión.
6. MARCO DE RELACIÓN
a) Interno:
• Director Comercial y Subdirector Comercial
• Miembros del Comité de Producto / Consejo Editorial
• División Editorial / Dirección editorial
• Jefe de Administración de Ventas, Director/Gerente de Librerías
• División / Dirección de Administración, Recursos Humanos y Asuntos
Generales
b) Externo:
• Medios de comunicación, organismos oficiales, personalidades, autores.
• Organizadores de ferias, congresos, certámenes, simposios, etc.
• Proveedores de investigación, agencias de marketing y tele marketing directo, agencias de publicidad, imprentas, ilustradores, empresas de regalos y promociones.

UN BREVE RESUMEN DE ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN

Parte del proceso administrativo en el cual se ordenan y coordinan de forma racional todos los recursos del grupo social para el logro de los objetivos.

ETAPAS DE LA ORGANIZACION

Identifica actividades

Agrupar las actividades

Establecer responsabilidad

Establecer Autoridad

Establecer Relaciones

COMPONENTES BASICOS

ü Estructura organizacional

ü Especialización del trabajo

ü Cadena de Mando

ü Tramo de control

ü Departa mentalización

ü Centralización o Descentralización en la toma de decisiones

LA ESTRUCTURA: Es el establecimiento de autoridad, de delegar responsabilidades, de formular funciones y establecer relaciones.

NOTA: la estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO: Agrupación, asignación de actividades y responsabilidades.

CADENA DE MANDO: Determina el centro de autoridad y decisión para cada función.

TRAMO DE CONTROL: Establecer limite al numero de subordinados que se reportan a un ejecutivo.

DEPARTAMENTALIZACION: es la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización a través de la división del trabajo y la especialización.

CENTRALIZACION: La toma de decisiones esta en una sola unidad de mando.

DESCENTRALIZACION: Cuando esta lejos la concentración de la toma de decisiones.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

- Por números simples:

- Por tiempo

- Por funciones de la Empresa

- La Territorial o Geográfica

- Por proceso o Equipo

- Por productos

- Por proyectos

LA AUTORIDAD

LA LINEAL: Exige una unidad de mando en la toma de decisiones.

STAFF: No toma decisiones tan solo es un órgano asesor o de consultoría.

SECUENCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACION

- Listar todas las funciones de la empresa.

- Clasificarlas.

- Agruparlas según un orden jerárquico.

- Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

- Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y

los puestos.

- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

- El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben

Relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa

ORGANIGRAMAS

Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y mixtos.

Se clasifican:

Por su objetivo: Estructurales, funcionales y especiales.

Su área: Generales y Departamentales

Su contenido: Esquemáticos y analíticos

opinion de organizacion de los pensadores

la organizacion reune todos los recursos de una unidad economica a la cual llamamos empresa, en ella se plantean una serie de actividades, agrupacion de funciones y tareas dadas mediante la division del trabajo pero todas encaminadas a los objetivos planteados. en conclusionla organizacion consiste en Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización). Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas). Asignar los recursos necesarios y Coordinar los esfuerzos.

la organizacion

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: